Como recebi algumas sugestões em meu ultimo post: “Conflito de Gerações”, no sentido de descrever algumas das ações tomadas para melhorar o absenteísmo na empresa de call center que mencionei, neste artigo abordarei o assunto. Cabe um comentário inicial sobre a atividade de telemarketing que, para mim, é uma das profissões mais difíceis de ser desempenhadas, porque além de repetitiva sofre muita pressão por resultados. A natureza do trabalho, aliado ao fato de que algumas empresas exercem pressão insuportável sobre o profissional de telemarketing é seguramente a explicação do alto nível de rotação e absenteísmo do setor.

Isto posto, meus comentário aborda as ações que foram tomadas no caso que citei no referido artigo.

Primeiramente há que se fazer um trabalho de conscientização, especialmente com os gestores, das conseqüências do alto índice de absenteísmo que, via de regra, afeta a todos. Note que eu disse especialmente e não apenas. Além disso, antes de sair tomando ações é fundamental entender as razões que levam as pessoas a não vir trabalhar.

Para identificar as razões das faltas no trabalho, nada melhor do que conversar com os colaboradores, mas que fique claro que não se trata de investigar, mas conversar. Também não se deve confundir com sentimento de dó e tratá-los como coitados. Como tínhamos mais de 1.200 colaboradores, adotamos a estratégia de incentivar os supervisores a conversarem mais com suas equipes, já que estes são os gestores mais próximos dos agentes de call center. Aplicamos um treinamento de um dia em toda equipe de gestores, através de empresa especializada, do que chamei de Salário Emocional.

Também aplicamos uma pesquisa na empresa inteira, que embora espontânea, teve elevado índice de respostas. Muitos viram isto como um mau sinal, mas interpretei como uma excelente oportunidade para conhecer melhor os anseios de nossa comunidade de colaboradores. Nesta pesquisa veio a tona alguns dados importantes, como: o que mais se reivindicava não era salário que, aliás, era um dos últimos itens, mas melhores condições de trabalho, tratamento mais digno, melhores perspectivas de futuro, apenas para citar três.

Com isto em mãos, pessoalmente, coordenei algumas sessões de discussão em formato brainstorming com o objetivo de entender as respostas e identificar ações concretas que poderiam ser tomadas para mitigar o problema. Em paralelo, era meu desejo perceber o quanto cada gestor tinha entendido o resultado da pesquisa e logo ficou claro que alguns interpretavam que as respostas eram criticas ofensivas ao trabalho deles. A estes não restou alternativa diferente a substituí-los.

Como alternativa ao descontentamento de nossos colaboradores surgiram as mais variadas sugestões que se possa imaginar, mas grande parte com foco em oferecer algum tipo de compensação para os assíduos. Não concordo com esta abordagem porque entendo que seres humanos não podem ser tratados como um cachorro que ganha um biscoito porque não fez xixi no chão, ou deu a pata quando solicitado. De maneira geral, as sugestões eram oferecer bugigangas diretamente ou através de sorteio para os que cumpriam determinados parâmetros por eles estabelecidos.

A seguinte pergunta foi crucial, no sentido de mudar paradigmas tão arraigados naquele grupo: Digamos que a partir de amanha 100% dos agentes venham trabalhar, e a produtividade caia pela metade, resolvemos o problema ou apenas o mudamos de lugar? Certamente fiquei sem resposta porque metade do grupo achava que a produtividade cairia e o resto achava que não, ou seja, novamente estávamos falando sobre “achismos”.

Cheguei a pensar que estávamos no mesmo lugar, mas fui percebendo que não. Embora não tivéssemos ainda as respostas era claro que todos entendiam a dimensão do problema e estavam buscando alternativas consistentes para resolvê-lo. Nas reuniões seguintes começamos a listar possíveis ações que poderiam resolver o problema.

Uma lista de mais de 50 sugestões foi agrupada em cerca de 20 e depois priorizamos 5 que são as seguintes:

• Realizar reformas pontuais em alguns ambientes como: sala de break, dotando-a de melhores condições de conforto; aumentar o número de banheiros; revisar os aparelhos de ar condicionado; pintar as paredes do call center com cores mais vivas; reforma do hall entrada do edifício, etc.
• Passamos a pagar os empregados todo dia 1º. de cada mês, antes se pagava no quinto dia útil. Caso caísse em final de semana, o pagamento era feito no dia imediatamente anterior. O impacto desta medida foi estupendo.
• No lugar de distribuir bugigangas aos operadores, passamos a conceder folgas, se cumpridos os requisitos claramente estabelecidos em mural de avisos. Talvez esta tenha sido a medida mais eficaz.
• Comunicação efetiva com os funcionários de maneira a eliminar as conversas de corredor. Isto fez acabar rumores macabros porque todos sabiam que a comunicação efetiva sempre se daria através dos canais oficiais.
• Como grande parte da equipe tinha remuneração variável, em base a resultados – nem sempre claros – foi elaborado um comunicado oficial e afixado em quadros de avisos com as regras claramente definidas.

Várias outras medidas pontuais foram aplicadas, o que também contribuiu para a melhora do absenteísmo. Mas um ponto merece ser ressaltado, começamos a perceber que alguns empregados que saíram da empresa para trabalhar em concorrentes estavam voltando a trabalhar conosco. De certa forma, a empresa passava a ser um indicador que as ações que estavam em curso iam pelo caminho correto, tanto é que o turnover também reduziu de maneira significativa.

Finalizando foi elaborada e distribuída para todos os empregados uma cartilha que chamamos de Manual do Colaborador. Ali estavam claramente descritos os direitos e obrigações dos funcionários da empresa, ou seja, ao ingressar o empregado sabia claramente o que se esperava dele, que por sua vez sabia o que a empresa lhe ofereceria como contraparte.

Obviamente que este trabalho não tem fim, mas sua base se sustenta na necessidade de desenvolver o senso de observação e percepção dos gestores, especialmente os de nível intermediário, ou seja, aqueles que têm o contato direto com os trabalhadores e que por sua vez, também, funcionam como o elemento de ligação com os níveis mais elevados de gestão da empresa. Isto é regra para qualquer empresa que faça uso de mão de obra intensiva.

Enviar por e-mail. Hits para esta publicação: 994.